一场突如其来的疫情，让原本寻常无比的采访，因为脸上的口罩变得特别起来。采访过程中，虽然 “85 后”创客杨磊戴着遮去半张脸的口罩，但隔着口罩依然能感受到这位独角兽企业创始人的独特个性。
技术应用决定运营效率
“大牛”，是哈啰出行员工对杨磊的称呼，他觉得这名字比称呼老板好。早年和同事们一起创业，大家觉得他很牛，就叫他大牛，这一叫就是好多年。杨磊是位连续创业者，最早在大学时就有了自己的一家从事销售电脑硬件的公司，从事了五年多。之后他又创立了爱代驾，这一次的创业给了杨磊诸多历练与经验，他曾在采访中表示，爱代驾是其创业的启蒙，在这个过程中他对技术、团队、竞争等多方面的认识都有了很大程度的提升。从创立爱代驾，到创办车钥匙，再到现在的哈啰出行，杨磊布局的创业都在交通出行领域。杨磊称，团队重视技术，也渴望做这些，“我们一开始就希望能做to C的产品。正好多年来有一定交通行业和出行行业的积累，所以创办了哈啰”。
杨磊第一次接触到共享单车是2016年4月，在上海首次骑到共享单车的他非常得惊讶“这创意太牛了！”随后，他便将一台共享单车推到当时位于西子国际的办公室，召集了一伙人对眼前的单车研究了半天后，决定“这生意可以干”。不过对于2016年才开始准备进入“共享领域”的杨磊来说，具有不小的挑战，那时的共享市场已经出现了两家头部企业摩拜与OFO。但杨磊当时并没有考虑太多竞争的问题，“我知道他们融了非常多的钱，报道也是铺天盖地，但我们在技术应用上很强。”据他介绍，哈啰出行初创时期的200多位员工中，90%都是技术人员。拥有技术信仰的杨磊用抽象的方式把哈啰出行分为了三个层次：底层、中台与前台，并各尽其职。“底层就是基础，它是我们的物联网技术的能力；中台是我们的综合经营和运营能力，就是我们大规模运营智能硬件和智能设备的运营能力；前台是我们嫁接各种业务，比如说我接了共享单车、助力车，甚至可能还会接充电，接各种各样的业务。”强大的技术应用，提升了哈啰出行的运营效率，而运营效率，代表了企业能够给用户提供更有竞争力的产品。“与头部企业相比，这是我们一个很明显优势。”杨磊说。
哈啰出行，不只有自行车
市场总是充满着竞争，即使风云流转，总有更新，更强大的对手出现。面对市场中目前拥有强大资本背景及产品较新的企业出现，杨磊也并不觉得会给哈啰带来太大的压力。他坦言，新车永远不是这个行业最重要的因素，但又是这个行业比较重要的因素，因为这是一个交替循环的过程并长期存在。杨磊及其团队带领着哈啰出行已在共享领域摸爬滚打了三年，虽竞争激烈，“但总的来说，我们已经是玩的时间最长的了”。经历过了好几波周期之后，杨磊已对共享出行领域有了比较深刻的理解，想要靠投放新车打赢对手，这条路不可行，而且企业自身付出的代价远要大于对手付出的代价。“这个世界上做得好的公司，当然都需要钱去支持。但是，不是有更多钱，就代表一定能做得更好。回到更高话题，就是我们对于经营一家好企业的理念、以及长期经营一家企业的理念不同，这个的基本判断，决定了一家公司它的长期发展方向不同。市场有竞争本就是一件好事，只有竞争才能逼着我们不断进化。”前去采访前，笔者浏览了杨磊的个人微博后发现，他是个有阅读习惯的人，并且会不时地在微博上分享自己的想法。但杨磊表示，他一点都不爱看管理方面的书籍，“我的管理方式都从实践、包括从同事那里学来的。”88年的杨磊，管着拥有5000人的公司，不免让人发出“如此年轻，你的管理模式是什么？”的疑问。“非常扁平，非常授权”，杨磊回答道，“任一层级的员工完全可以来找我。我都觉得很多人不把我当老板了。”在杨磊看来，非常扁平是信息更透明，决策链条更短，更能快速应对市场的变化；非常授权是信任与参与感，是被尊重。杨磊每天工作14小时，不过3小时就忙完了，剩余的时间他都在看书或是学习。他认为，如果一家公司，大部分的事情都由老板做决策，其实是非常有问题的。他透露，很多同事在工作群中发给他各种工作内容，他很少回复。相反，他会告诉对方，这件事情应该由你自己做决策。“我觉得决策非常重要，谁做决策，谁承担责任。这个责任不是说他要承担多大代价，而是要对得起团队给他的一种信任。“创业是一个组织在战斗，尤其当一个组织大到几千人的时候。充分授权就是一群人在奋斗。”杨磊补充道。经过这三年他发现，哈啰很多业务上的骨干在决策上往往比他做得更好，因为他们离业务更近。“要让对事务理解深刻的人把事情做好，不是在于我告诉他怎么做，而是他告诉我该怎么做，并且我要相信他的判断。所以大部分同学跟我在一起创业都非常爽。”杨磊说，这就像他和投资人的关系，他自认是位投资人很难管的创业者，因为他有自己清晰的判断和想做的事情。当然除了充分的授权，还有就是杨磊能给予员工超出此行业平均水平的工资。他说，他曾经在财务上算得特别精，但渐渐地发现，只有让员工赚足够多的钱，他才有资格向他提超出他能力范畴，超出他今天这个阶段很高的要求。“人才其实也是这么逼出来的。”创办哈啰的三年中，杨磊目睹了中国共享出行市场的沉浮，他也长期处于强烈的不安全感中，他一直觉得公司非常危险，任何时候都有很强烈的这种感觉。随着公司的成长，杨磊在不断地改变管理模式与运营方法。他说，在中国这样高手如云的环境下，任何一家公司都很难在一条小赛道中活得小而美，所以要么让自己成为超级综合性大平台，要么就是把自己卖掉。哈啰出行，未来可期。杨磊：疫情对哈啰的影响是比较大的，整个二月大家出行需求锐减，相应的我们单车、助力车骑行量也下滑明显。但由于我们前几年做了比较充分的融资，加上我们这几年在成本管理上做得一直非常好，这让我们应对风险的能力会更强。因为当危机出现的时候，财务肯定是一个公司最底层的一个支撑。另外相比其他企业行业，我们恢复业务可能要容易一些，因为大家只要出门就都需要用交通工具。两轮交通工具，因为它不是一个密闭的公共交通，所以传播感染概率要小很多，因此在疫情期间可能要相对安全很多。从后台数据来看，随着各地复工复产，可以看到我们的业务在逐渐起来。《胡润百富》：您认为国内共享出行市场是否已处于饱和状态？杨磊：我觉得很难这样去评价，但我认为市场肯定还是有更大空间的。这是我的一个基本判断。因为今天共享单车大部分还是在一、二线城市的服务为主。其实在下沉式城市中，它其实还有很大的市场空间去发展。同时在大城市中，有很多城市在服务上仍然非常保守，有各种各样的牌照限制，因为它的整个车辆还是比较少的，所以我认为还是有一定的增长空间的。整个共享出行，我认为也是在一个迭代和升级的过程，今天我们看到，无论共享单车，还是各种共享助力车，它们也在持续的迭代和升级这种服务形态、服务模式，包括服务场景。所以我觉得整体还是有个两、三年的增长空间。《胡润百富》：哈啰目前还未盈利，您预估将会在何时开始盈利？杨磊：作为一家商业公司，盈利当然是非常重要的事情，我们对于盈利有一定的诉求，但是没有那么迫切和着急。因为第一，公司的整个经营性的现金流非常好。第二，我们已经有越来越多的业务开始很健康地发展了，不依赖于烧钱，这个是很重要的。整体上的话，如果哈啰不加大对于未来投入的话，其实可以做到随时盈利了。但对于一个企业来说，发展、增长，永远是一家公司最重要的命题，而不是在于盈利。所以，我觉得如果要问我多久能盈利的话，我觉得应该可能在三、四年左右，因为这不是我们非常着急要做的事情，至少在我这里优先级比较低。杨磊：的确，目前整个锂电的梯次利用市场相对还不成熟。如果不能更好处理的话，确实会给社会带来很大的污染。目前在整个电池上，我们正在积极地与蚂蚁金服及宁德时代合作，我们三家已经成立了一个合资企业，它是围绕着绿色能源，围绕着新的锂电能源这个方向去探索的，我们在这个方向上还在持续探索。我们现在所淘汰的电池主要还是给一些第三方回收公司，我们也会监督他们是不是能更安全和绿色地去处理这些电池和单车回收。哈啰出行从创立之初就提出单车全生命管理理念，从车辆设计、生产、投放、管理、回收、再生等单车全生命环节贯彻国际循环经济中标准的“3R”原则，即Reduce（减量化）、Reuse（再使用）、Recycle（再循环），积极践行企业社会责任，减少资源浪费，提高资源利用率。对于报废零部件，哈啰出行携手专业合作商进行回收拆解及无害化专业化处理。以主体车架等金属材料为例，会统一回炉做成金属锭或者金属产品再循环利用。截止2019年6月，哈啰出行已回收再生处理车轮超50万条，车篮超25万个，车座近7万个。杨磊：我们不会给自己设限，没有所谓的应该做什么和不应该做什么。哈啰的定位肯定不是做一家共享单车公司，更不是做一家两轮出行公司，哈啰还有一个更大的想法，就是能成为中国下一代平台型企业。杨磊：首先我觉得经营哈啰的时间还比较短，只有3年多的时间。其次，我觉得我们有耐心做一个更长期和更好的公司。所以上不上市我觉得不是一个特别重要的决策。可能在某个点上，上市是一个自然而然发生的过程。因此在我这里没有一个特别明确的时间表，但我也不排斥，也不急着上。总的来说，我觉得上市是一个积累发展到一个阶段后，可能会自然而然去做的一件事情。
